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三胞的新零售之路 进行第四次转型很有必要

来源: 界面新闻 2017年09月07日

  文/王君亚

  “当在全国做到接近400多家连锁店之后,沿袭原有的模式确实很难走下去了。”宏图Brookstone CEO辛克侠在一次发布会上直言。

  在当下喧嚣热闹的新零售大潮中,一边是以小米这类的互联网手机厂商转攻线下,补全渠道缺失,在短时间内完成规模扩张,数量达到100家,成功取得逆势增长;另一边,电商巨头京东、阿里巴巴纷纷渠道下沉,京东悄然完成96家线下店生意,豪言乡镇市场万店的覆盖计划。

  尽管没有如此疯狂,但相较于其他传统零售企业面对消费升级与客群老化等问题,而依旧选择站在原地不同,三胞集团新零售业务板块的上市公司宏图高科“尝试”抓住零售业态创新的风口,将拥有400多家连锁店的宏图三胞进行第四次转型。

  转型,迫在眉睫

  回顾宏图三胞的17年发展中,从2000年1.0版本PC大卖场,到2.0版本PC全国连锁销售,到3.0版本3C产品PC MALL,先后从产品品类、销售模式,以及增值服务等方面,实现了从单业态到全品类店面的转型。

  尽管经历过多次的转型,但宏图三胞也逐渐深受实体连锁每况愈下的大环境困扰,染上了经营引流难、聚客难、销售难的“通病”。

  直到2014年,三胞集团并购全球新奇乐商品的生产商和零售商Brookstone,成为宏图三胞从传统3C零售商转型的一大突破口,同时为其第四次的转型拉开序幕。

  这家诞生于美国一家农场的零售店,拥有50历史,开设门店300多家,当整个美国的线下店业绩也不太好时,Brookstone仍然以独有的创新性、功能性和精心设计的新奇特商品,保持着稳定的业绩增长。

  “三胞集团看中的正是其独特产品的创新能力、独特的供应链系统以及体验式销售模式对客流的吸引力。” 辛克侠曾解释并购Brookstone的原因,而这正是遭遇电商冲击最严重的3C零售业需要破解的转型难题。

  三胞集团将Brookstone引入中国后,促进旗下上市公司宏图高科的全资子公司宏图三胞与其对接与协同,打造宏图Brookstone店型,从传统3C零售产品向新奇乐产品转型。

  为此,联想集团高级副总裁、昔日的“救火队长”陈旭东在三个月前被邀至三胞集团,担任全球执行副总裁,在采访中,陈旭东告诉品途商业评论,“新奇乐是继PC和手机之后的又一个产品系列,因为这个单品量足够大,未来注定是一个多品类的时代。”

  而新奇乐究竟从何而来,陈旭东也给出了解释:新,代表别人没有的产品;奇,代表别人没有的功能;而乐,兼顾实用、好看和健康的元素。

  转型,转变思维

  收购Brookstone后,三胞集团决定开始推动宏图高科转型旗下3C零售店,不仅要转变思维方式,同时品牌、内容、商品都要与时俱进,切合新奇乐的定位。

  首先从“人”下手。

  随着中国消费市场的日益庞大,未来新零售真正的消费主力军是势必是80后、90后乃至00后一代,他们对于生活品质的追求,喜欢娱乐和场景体验,同时消费方式也更加年轻化、去品牌化等特点,成为不少传统零售企业转型瞄准的人群。

  纵使也是宏图三胞“下手”的对象,逐渐从人权需求,过渡到主权需求的80、90后,客群定义为都市新生代,面对如何进行市场教育接受宏图三胞的转型,陈旭东自信的告诉品途商业评论,通过产品,但却又不是将宏图Brookstone打造为黑客、极客,甚至是品牌发烧友的聚集地,而是,Brookstone卖的就是普通老百姓能够用到的新技术。

  “例如,荣获设计界的奥斯卡德国红点奖的明星产品,能够在30秒内为红酒自动醒酒,在宏图Brookstone卖的非常好;Cat Ear Headphones猫耳耳机应该只能在宏图Brookstone找到了;如果你想游泳时听音乐,来宏图Brookstone能有产品满足你。“

  以目标客群为基础,宏图Brookstone提出了目标客群、关键行动、核心优势、生态圈五个新定义,陈旭东将其解释为,卖给谁、卖什么、怎么卖、凭什么以及和谁玩,宏图Brookstone起到连接消费者和产品供应商的桥梁角色。

  当被问及宏图Brookstone与京东专卖店和小米之家的差异化在哪里时,陈旭东表示,“宏图Brookstone的新奇乐产品及其产业链是支撑转型的核心竞争力。如果你销售的商品别人都有,那很难做,宏图Brookstone有自己的生产制造公司,连接到好几百个工厂”。

  同时透露,宏图Brookstone还将通过囊括众筹、创客等模式形成一个研发独家产品的生态系统。引入ZARA模式,实现每月都有新品上市的频率。

  目前宏图Brookstone已跟无人机行业领军品牌大疆、零度、亿航等厂家签订战略合作协议。同时,宏图Brookstone采用“买手制”标准的业务模式。

  这些全球买手大多以会玩的年轻人为核心,采用自身组建团队与合作两种模式,将数码潮流玩家聚集起来为宏图Brookstone选品,从而实现降低采购成本。

  一边是确定产品定位和目标人群,另一边在门店的战略上,不符合宏图Brookstone市场定位的门店,一部分选择直接关闭,另一部分则由宏图三胞PC MAll逐渐转型为宏图Brookstone门店。

  建立生态圈,放开加盟

  显然,三胞集团试图以Brookstone自有品牌和其他新奇乐产品的进驻为契机,以产品转型拉动整个3C零售业务的转型。陈旭东向品途商业评论同时表示,收购Brookstone,不仅首先看中的是产品,其次是它的业务模式。

  尽管从联想集团离职引起互联网很大的轰动,但陈旭东很快适应了“新东家”,入职三个月里,他将三胞集团的整个新零售业务制定了战略方向,即将Brookstone为品牌,建立新奇乐整个生态链,形成配合机制。

  自2016年1月1日在中国开第一家店起,宏图Brookstone经历了一段时间的试错期。

  据报道,宏图Brookstone进行了商业模式的转变,组织、团队、人才的储备。试点的店一年砸了12次,15套标准化的SOP改了12版。为了找到合适的员工,甚至有些店换了三拨人。

  “那时候宏图Brookstone的战略是自己开店,而现在更希望迅速把理念卖给大家,一起把新奇乐这个品牌形象树立起来,所以,宏图Brookstone现在开放加盟,我们会进行统一规范的管理,未来还将建立加盟体系。”陈旭东向品途商业评论表示。

  当被问及下一步的规划时,陈旭东表示:宏图Brookstone将会加强和完善加盟商,引进更多在产品研发、供应、以及销售等环节的合作伙伴,开上千家宏图Brookstone,其次,探寻新零售去找更多新的业务模式。

  这位从联想集团“出走”的老将,素有“救火队长”之称,在联想集团的24年中,将联想中国区PC份额改变了维持10年的天花板数据,不到三年时间,从26%提升至36%,更临危受命接任刘军。

  涉入新零售领域、加盟三胞集团后,陈旭东在2017CSC中国超市大会上总结新零售趋势,透过陈旭东对新零售的认知,或许,也能看出三胞集团未来在新零售领域的布局。

  总结来看,陈旭东认为未来,电商发展的放缓,实体零售创新转型是决胜关键,越来越多的线上渠道实体化;产品和业态结构要参考主力消费群体结构;互联网技术、人工智能、生物识别等技术在零售领域广泛应用;提供收费的增值服务,满足消费者的社会化精神需求。

  搭上新零售的浪潮,传统3C零售的卖场红海重新热闹起来。在商品极大丰富、消费需求日益多样化的今天,拥有渠道和资源优势的宏图Brookstone,较其他传统企业已经先行一步转型进入蓝海市场,但究竟如何做到求同存异,真正打动消费者,才是决定赛道上“玩家”能够走多远的关键因素。

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